När ska man tacka nej till ett uppdrag? 40 Intervjuer 42
3 Uppstarten 50
Första mötet 51
Mitt vanligaste upplägg vid starttillfället 52
Den första rundan 54
Uppstartsövningar 54
Spelregler 59
Introduktion till metod 61
Intervjuer 62
4 Handledningens struktur 66
Handledarens uppgifter 67
Upplägg av handledningsträffar 69
Mitt vanligaste upplägg av handledningsträffar 70
Delmoment i handledning 71
Intervjuer 80
Avslut 91
5 Att skapa ett tryggt klimat 96
Olika vägar till tillit 96
Handledningsallians 98
Trygghetsskapande förutsättningar 102
Intervjuer 108
Maktobalans i handledning 110
Prestation i handledning 116
Intervjuer 121
6 Handledarens roll 124
Expertrollen 125
Intervjuer 126
Facilitatorsrollen 129
Intervjuer 130
7 Handledarbeteenden 133
Vad handledda vill ha 133
Önskvärda handledarbeteenden enligt erfarna handledare 135
Negativa handledarbeteenden 137
Intervjuer 139
8 Handledningens hjärta: Frågeställningarna 142
Mitt vanligaste upplägg för handledningsfrågor 143
Upplägg utifrån grupp 152
Ärendedragning 153
Förberedelser inför handledningen 155
Praktiska verktyg i handledning 158
Tips på verktyg från intervjupersonerna 170
Direkthandledning 173
9 Den handleddas beteenden och mål i fokus 175
Den handleddas egna mål 177
Upplevelsebaserat lärande 180
Rollspel 184
Intervjuer 188
Professionsutvecklande handledning 190
10 Etik i handledning 192
Främja etisk medvetenhet 192
Handledares etiska övertramp 201
11 Utmanande situationer 204
Konflikthantering 207
Intervjuer 208
Stoppa olämpligt beteende 211
Intervjuer 213
Olikheter i gruppen 216
Intervjuer 216
Handledningen går i stå 219
Intervjuer 219
Krisläge i gruppen 222
Intervjuer 223
Fel handledare för gruppen 224
Intervjuer 224
Att få kritik 225
Intervjuer 226
När interventioner i handledning landar fel 228
Intervjuer 228
När gruppstorleken försvårar handledning 231
Intervjuer 232
Oklarheter i uppdraget 234
Intervjuer 234
Att gå vidare efter en konflikt 237
Intervjuer 238
Arbeta med organisatoriskt missnöje 241
Intervjuer 245
12 Handledning i digitalt format 249
För- och nackdelar med handledning på distans 250
Använd formatet 251
Viktigt att tänka på 253
13 Juridiska ramar för handledning 256
Ansvarsbedömning 257
Handledning av icke-legitimerad utanför hälso- och sjukvård 257
Handledning av icke-legitimerad inom hälso- och sjukvård 259
Regelverk som handledare behöver känna till 261
Arbetsrätt 268
Uppmuntra till att söka rådgivning 269
14 Du som handledare 271
Undersök vem du är som handledare 272
Intervjuer 274
Handledaren som handledd 277
Intervjuer 278
Att handleda är ett hantverk 282
DEL 2 Rötterna
15 Vad är handledning? 286
Att definiera handledning 286
Olika former av handledning 288
16 Fungerar handledning? 295
Olika former av utfall 296
Därför är det så svårt att få svar 297
Effekt av handledning i KBT 298
Kan handledningen skydda från utmattning? 300
Stödet för olika handledningsformat 302
Utfall i verksamhetshandledning 304
Slutord:
Det är modigt att kliva in i handledarrollen 305
Mitt varmaste tack till … 307
Länktips 309
Referenser 311
Extramaterial till Handledarens hemligheter finns tillgängligt för utskrift på nok.se/handledarenshemligheter
Inledning
Så gott som alla psykologer och psykoterapeuter går i handledning under sitt yrkesliv. Många handleder också andra. Handledning kan fylla en mängd funktioner beroende på hur man lägger upp den och använder sig av den, och det ska vi djupdyka i här. Vi ska titta på hur vi, som handledare och handledda, kan påverka innehåll och utfall i handledningen och göra den så effektiv som möjligt för just de ändamål vi har. Vi ska också undersöka vad som inte brukar fungera – sådant vi därför ska hålla oss borta ifrån.
I den här boken kommer vi att utforska handledningens värld genom kliniska iakttagelser, den forskning som finns på området och inte minst genom intervjuer med handledare. Vi får ta del av erfarna handledares guldkorn såväl som tillfällena då det inte blivit som de önskat. Här finns alltså både det som handledarna kanske egentligen vill hålla för sig själva för att det är så bra, och det som de vill undanhålla för att det visar något mindre smickrande. En bok fylld av hemligheter.
Vad du kan förvänta dig
Handledarens hemligheter är skriven till alla som handleder behandlare men också till behandlare som går i handledning. För den som handleder erbjuder boken praktisk vägledning i hur man ger handledning som fungerar. Handledda får hjälp att hitta sina behov och öka sannolikheten att få dem tillgodosedda i processen. Målet är att vi ska bli bättre på att skapa en verksam och funktionell handledning.
Böcker om handledning brukar börja med en beskrivning av vad begreppet innebär och en redogörelse för forskningsbasen. Dessa delar finns även här, men jag har placerat dem sist i boken så att du som hellre kommer igång med den praktiska delen direkt ska kunna göra det. För att sätta texten i ett sammanhang kan det ändå vara bra att du har med dig följande utgångspunkter:
• Boken fokuserar i huvudsak på verksamhetsförlagd klinisk handledning i grupp där deltagarna arbetar med psykologisk och/eller psykosocial behandling. Exempel i boken kan även komma från andra typer av verksamheter samt från utbildningshandledning.
• Handledning beskrivs här som ett samarbete mellan handledare och handledd. Den handledda bidrar genom att öppet och ärligt delge erfarenheter från sitt arbetsliv, och handledaren underlättar utforskande och guidning i syfte att stärka den handleddas kompetens och öka dennas möjlighet att göra ett bra jobb.
• Det finns forskning som visar att handledning kan vara hjälpsamt, och då huvudsakligen genom att den handledda upplever att hen utvecklas i sin yrkesroll. Det finns dock
ingen forskning som entydigt beskriver hur handledning ska läggas upp eller genomföras för att nå denna effekt, varför vi istället får utgå ifrån deltagarnas individuella behov och handledarens kompetenser.
Om ovanstående är tillräckliga startpremisser för dig läser du vidare härifrån och tar del av olika handledares hemligheter – för det som är unikt med den här handledningsboken är att den i stor utsträckning bygger på intervjuer och är fylld av praktiska tips, tricks och mer eller mindre svårköpta erfarenheter. Om du vill läsa mer om definitioner och forskningsbakgrund börjar du istället med del 2, eller så bläddrar du fram dit när du känner behov av det under läsningens gång.
intervjupersoner
Fjorton psykologer och psykoterapeuter med lång och gedigen erfarenhet av handledning har bidragit med sina perspektiv, arbetssätt, lärdomar och misstag, vilket tillsammans skapar en palett av handledarbeteenden och breddar bokens innehåll. Dessutom har fyra psykologer intervjuats utifrån sina erfarenheter som handledda, och Psykologförbundets jurist och etikrådets ordförande har delat med sig av kunskap och erfarenheter.
Mina egna erfarenheter av att handleda
Redan under mitt första år som PTP-psykolog på BUP år 2003 fick jag testa mina färdigheter som handledare tillsammans med psykologkandidater och kollegor med annan utbildningsbakgrund. Fokus var att lära ut analys
och metod för arbete med barn och unga med OCD. Jag hade inte lärt mig om handledning under utbildningen, annat än via erfarenheterna av att själv bli handledd, så det var bara att göra så gott jag kunde med de samtalsfärdigheter och den behandlingskompetens jag lyckats skrapa ihop. Det var spännande och lärorikt att slänga sig ut i handledarskapet, även om jag inte riktigt visste vad jag gjorde.
När jag senare arbetade på företaget Cogmed med en digital arbetsminnesträning för barn med koncentrationssvårigheter fick jag handleda psykologer och läkare som använde metoden kliniskt och i forskningsprojekt i USA, Japan och Europa. Handledningen skedde via Skype och oftast individuellt. De handledda var experter på sitt arbete i stort och jag var den som kunde den specifika träningsmetoden. Fokus för handledningen var tydlig och därför var den förhållandevis enkel att genomföra.
Några år senare, 2008, började jag arbeta som psykologkonsult på Psykologpartners och fick då handleda i många olika verksamheter, exempelvis hemlöshetsvård, socialtjänst, elevhälsa, specialskolor och HVB-hem. Grupperna kunde bestå av upp till tolv personer och deltagarna hade varierande förkunskaper och önskemål för handledningen. Nu blev det svårare och jag kände mig ofta helt oförberedd på de frågor som kom upp under handledningstillfällena. Som tur var hade jag erfarna och generösa kollegor med liknande uppdrag runt mig, och vi pratade ständigt om hur vi kunde ta oss an utmaningarna vi stod inför och vilka upplägg som kunde underlätta. Vi diskuterade handledningsärenden på vår egen handledning och hade fördjupningsdagar på äm-
net. Det fanns således ett utbrett kollegialt lärande – och det är också grunden till den här boken. Jag fick med mig mycket från den tiden som jag fortsätter att ha nytta av i mitt arbete.
Med åren (och titlarna) blev mina uppdrag mer fokuserade på behandling. Jag handledde främst psykologer och kuratorer på ungdomsmottagningar, inom primärvård och inom psykiatrin. Handledningsformen blev åter tydligare och arbetet underlättades betydligt av deltagarnas vana att få handledning.
Sedan 2020 driver jag mitt eget företag och handleder främst psykologer och psykoterapeuter i kliniskt arbete eller i professionell utveckling. Det är väldigt roliga uppdrag med tydligt fokus för handledningen och med drivna deltagare som jag lär mig mycket av. Det är sällan jag hamnar i riktigt knepiga situationer, mer än att jag blir påmind om mina kunskapsluckor. Då och då händer ändå något extra utmanande och då är jag evigt tacksam över den erfarenhetsbas jag fått mejsla fram tillsammans med mina tidigare kollegor.
Låt oss nu titta närmare på allt det utmanande och roliga med handledning, när vi ger oss in i hantverket det innebär.
DEL 1
Hantverket
1 Att skapa funktionell handledning
Handlar det om vad, hur eller om dig?
Tänk dig att du har med dig ett ärende till handledningen där du gjort din analys och vet vad du ska göra, men du känner dig osäker på hur det bäst genomförs. När du sedan drar ärendet går handledaren och gruppen igång på det du berättar och börjar överösa dig med råd. De ger dig massor med tips på vad du borde undersöka vidare, hur du kan fördjupa din bedömning och vilka nya infallsvinklar du kan testa tillsammans med klienten. När din tid är slut sitter du där med en hög råd i knät men utan guidning i det du faktiskt tänkt göra. Hur känns det? När jag själv varit i den situationen har jag
känt mig snuvad på handledningstiden och lika oförberedd på nästa klientsession som jag var innan.
Eller tänk dig att du bättre vill förstå varför du känner irritation när du träffar en viss klient och få hjälp att hantera det. Du skäms över dina känslor och det känns motigt att blotta dig genom att ta upp det här problemet, men samtidigt tror du att det är viktigt för det påverkar dig mycket – bara av att tänka på klienten får du en klump i magen. Så du börjar din dragning i handledningen och beskriver dina reaktioner. De andra blir genast nyfikna på klienten, de vill veta mer om hen och delger dig många tankar om varför klienten gör som hen gör. Efter handledningens slut har du visserligen fått nya perspektiv med dig men klumpen i magen finns kvar, du har inte fått hjälp med att sätta ord på hur det blir för dig i kontakten eller vad du ska göra med din irritation. Eller tänk dig att du vill få hjälp att prioritera i ett ärende, så du beskriver bakgrundsfakta och klientens alla olika problemområden. Handledaren och gruppen ställer frågor och ger sedan spridda råd på de områden som de får uppslag kring. Bilden av klienten kanske breddas, men prioriteringen uteblir. När handledningstiden är slut känns alla klientens problemområden fortsatt lika angelägna att arbeta med.
Känner du igen dig i ovanstående? Har det någonsin hänt dig som handledd? Har du också skjutit bredvid målet som handledare? Jag känner definitivt igen mig i båda rollerna och alla scenarier. Men varför blir det så?
Ingen handledare eller handledningsgrupp vill ge fel typ av handledning, men om det är otydligt vad som efterfrågas är det stor risk att det blir så. Här finns en av handledarens viktigaste uppgifter: att hjälpa de handledda
att sätta ord på vilken typ av handledning de behöver och sedan låta detta styra hur frågor ställs och vad man fokuserar på i utforskandet, feedbacken och diskussionerna som följer. Handledaren själv behöver agera utifrån den handleddas behov och också se till att övriga i gruppen gör det – eventuella avvikelser från detta huvudfokus ska vara medvetna och stämmas av med den handledda.
För många år sedan fick jag ett tips som jag haft stor nytta av, nämligen att hjälpa de handledda att definiera vilken typ av handledning de önskar i den specifika fråga eller det ärende de vill lyfta. Är det en vad-, hur- eller mig-fråga?
En vad -fråga handlar om att få hjälp med vad man ska göra nu. Kanske behöver den handledda sortera i ärendet för att se vad hen vet och vilka luckor som finns, eller så kanske hen behöver hjälp med att prioritera mellan klientens olika problemområden. Här behöver handledaren få en del bakgrundsfakta för att kunna bidra på bästa sätt.
Vid en hur -fråga vet den handledda vad det är hen behöver göra, men inte riktigt hur det faktiskt ska iscensättas. Här behöver handledaren inte få så mycket bakgrundsinformation utan fokus läggs på hur något kan genomföras, gärna genom att testa detta med rollspel eller övning.
En mig -fråga fokuserar på den handledda själv och hur det är att vara behandlare i den aktuella situationen. Det kan exempelvis handla om ärenden där man reagerar på ett ovanligt vis eller känner rädsla, ilska eller trötthet. Här behöver handledaren hålla fokus på det som är aktuellt för behandlaren och hens upplevelser, inte ha full koll på klientens bakgrundsfaktorer.
Att på detta vis inleda med att definiera vilken typ av handledning som önskas underlättar för mig som handledare, för gruppen och för den som blir handledd.
Vikten av att tydliggöra handledningsfrågan lyftes först fram av Brigid Proctor, en brittisk psykoterapeut, handledare och lärare som är mest känd för sitt arbete med handledning inom vård- och terapiyrken. Trots att hon endast skrivit några enstaka texter är hon vida citerad i handledningslitteraturen. I boken Group supervision: a guide to creative practice (2008) beskriver Proctor olika nivåer av uppdragsbeskrivningar som handledaren behöver vara klar över, och där benämns ovanstående som handledningsfrågans hjärta: att ge den handledda utrymme för just det som hen behöver.
Längre fram i boken kommer information om de olika nivåerna av uppdragsbeskrivning och hur man konkret kan arbeta med respektive typ av frågeställning, men först ska vi gå igenom det som Brigid Proctor framför allt är känd för att ha skrivit om, nämligen vilka olika funktioner handledning kan ha.
Syften med handledning
När man utbildar sig i ett behandlaryrke är allt nytt. Under studietiden vet man ännu inte hur man i praktiken ska klara av det som lärarna berättar om och det som står i kurslitteraturen. Osäkerheten är ofta stor och man behöver få modeller för hur arbetet ska genomföras, och att själv få testa och få feedback på det man gör. Här fyller handledaren en tydlig funktion genom att lära ut nytt, guida rätt och korrigera ens arbetssätt när man gör något mindre bra. När man senare börjar arbe-
ta självständigt är handledning fortfarande viktigt eftersom man inte hunnit testa och träna på alla situationer man kan möta, men behovet av nyinlärning och kontroll minskar successivt i takt med att erfarenhetsbanken byggs på. Detta gör också att syftet med handledningen förändras med ökad erfarenhet.
Syftet med handledningen är dessutom olika beroende på i vilken kontext som den utförs. Det som framför allt beskrivs i litteraturen är utbildningshandledning, antingen på grundutbildningsnivå eller när en redan erfaren behandlare får utbildning i en viss metod inom ett forsknings- eller implementeringsprojekt.
I det brittiska projektet Improving Access to Psychological Therapies , IAPT, beskrivs handledning som en formell relation där terapeuten presenterar sitt arbete så att handledaren får insyn och kan säkerställa klientsäkerhet, förbättra behandlingsutfallet och stötta den handleddas utveckling i arbetet (Turpin & Wheeler, 2011). Handledningens syften kan uppnås genom en god relation mellan handledare och handledd, en relation som präglas av tillit och öppenhet och där den handledda kan ta upp det som är utmanande både i själva arbetet och i organisationen där hen verkar. Handledaren säkerställer att den handledda är lämplig i sin roll och hanterar utmaningar på ett adekvat sätt. Om så inte är fallet ansvarar handledaren för att terapeuten inte fortsätter arbetet förrän förbättring skett.
I den här typen av handledning, som är vanligast under utbildning, är handledaren en form av grindvakt. Den som ska stötta och hjälpa till vid tillkortakommanden är samtidigt examinator och ska ge klartecken för godkännande, vilket givetvis påverkar relationen och hur
man beter sig i handledningen. Jag undrar hur mycket den här första erfarenheten påverkar oss senare i arbetet, när vi får verksamhetshandledning som oftast har helt andra syften än att handledaren ska agera grindvakt.
Brigid Proctor är upphovsmakare till den mest vedertagna modellen för och indelningen av verksamhetshandledningens syften (Proctor, 1987; Hawkins & McMahon, 2022):
• Formativ handledning syftar till att utveckla kliniska och professionsrelaterade färdigheter och förståelse för de egna förmågorna. Den formar vårt kunnande och arbetssätt.
• Normativ handledning syftar till att guida den handledda i etiska riktlinjer, regelverk och standarder för professionen och verksamheten. Den visar vilka normer vi behöver hålla oss till och hur vi hanterar kliniska utmaningar.
• Restorativ handledning syftar till att hjälpa den handledda att förstå och hantera de emotionella aspekterna av kliniskt arbete. Den ger oss förståelse för oss själva och återhämtning i arbetet.
Hitta rätt form av handledning
När ett handledningsuppdrag beställs görs det ibland utan så mycket eftertanke eller planering av måluppfyllelse. Men det är bra att redan från början kartlägga vad handledningen ska syfta till, så att den verkligen fyller sin funktion och så att det också finns en plan för utvärdering. Att nöja sig med argumentet att handledning är viktigt kanske inte alltid räcker om exempelvis ekonomin försämras i en verksamhet. Några som intresserat sig mycket för handledningens
innehåll, effekter och syfte är en forskargrupp på Kompetenscentrum för psykoterapi (KCP) i Stockholm. När de i en studie frågade 243 svenska psykoterapeuter varför de gick i handledning (flera alternativ kunde väljas) angav 97 procent att det var för kompetensutveckling, 82 procent att det var för patientsäkerheten och 68 procent att det var för att minska stress och motverka utmattning. En mindre andel, 6 procent, angav att de var tvungna, 21 procent behövde det som merit för framtida utbildning och en procent uppgav att de inte önskade handledning alls (Spännargård m.fl., 2025).
Forskargruppen på KCP har även undersökt vilka områden som är prioriterade av handledda och hur detta ska kunna kartläggas så att det blir tydligare både för handledda och handledare. Det finns inom litteraturen många teoretiska modeller som beskriver vad som är viktigt i handledning och den så kallade Proctormodellen är en sådan. För att skapa en robustare empirisk grund för modellens användbarhet gjordes en studie för att undersöka de teoretiska antaganden den bygger på. Utifrån modellen och de behov som lyfts fram i litteraturen skapade forskargruppen formuläret Psychotherapists’ Supervision Preferences Questionnaire (PSPQ) (Fagernäs m.fl., 2023). PSPQ har uppvisat goda psykometriska egenskaper och kan vara till hjälp för att kartlägga handledningsbehov vid uppdragsbeskrivning och avstämning av pågående handledning. PSPQ:s kategoriseringar nedan ger oss en god bild av vilket innehåll som korrelerar med handledningens olika syften.
Reflekterande handledning:
• Jag får hjälp att hantera egna upplevelser eller erfarenheter som kan påverka patientarbetet negativt.
• Jag får hjälp att förstå mig själv och mina reaktioner.
• Jag får hjälp att släppa arbetet efter arbetstid.
• Jag får reflektera kring tankar och känslor som stressar och oroar mig.
Restorativ handledning:
• Jag får dela med mig av mina erfarenheter och upplevelser som terapeut.
• Jag får dela med mig av och diskutera de tankar och känslor patientarbetet kan väcka.
• Jag blir mött med förståelse för de utmaningar jag ibland har som terapeut.
• Jag får uppskattning och blir uppmärksammad för det jag gör.
Normativ handledning:
• Jag får hjälp i kliniskt dokumentationsarbete, exempelvis med journaler och intyg.
• Jag får hjälp och stöd kring administrativa eller praktiska frågor i patientarbetet.
• Jag får lära mig mer om de riktlinjer och lagar som gäller för patientarbete.
• Jag får stöd i att arbeta i enlighet med Socialstyrelsens riktlinjer för patientarbete.
Konceptuell formativ handledning:
• Jag får utveckla mina färdigheter i problemanalyser och konceptualisering av svåra patientfall.
• Jag får lära mig hur jag kan göra för att hantera svåra patientsituationer.
• Jag får undervisning/lära mig mer om behandlingsmodeller och tekniker.
Upplevelsebaserad formativ handledning:
• Jag får feedback utifrån inspelat sessionsmaterial (ljud eller film).
• Jag får träna olika terapeutiska färdigheter, exempelvis genom rollspel.
• Jag får konkret feedback på vad jag skulle kunna göra bättre.
PSPQ-formuläret är fritt att använda – se länktips på sidan 309.
krock mellan viljor
Ovanstående påståenden ur PSPQ kan fungera som reflektionsunderlag när man utvärderar den handledning man själv ger. Får du en bild av vilken typ av handledning du oftast ger när du läser påståendena? Är det även den du föredrar att få som handledd? Fundera på vilken typ av handledningssituation du trivs bäst i som handledd respektive när du får ut mest av handledningen. Skiljer dessa sig åt? Finns det tillfällen när du blir för bekväm? Det kan vara läskigt att utmana sig under
handledningen, samtidigt som det ofta är det som behövs för att man ska utveckla nya färdigheter. Det här är en svårighet både för handledaren och de handledda, en balansgång att hålla i minnet under den fortsatta läsningen.
För egen del önskar jag i dagsläget reflekterande och restorativ handledning. Visst vill jag lära mig saker och utvecklas, men inte på bekostnad av trygghet. Jag vill att det ska vara en oas i tillvaron där jag får stanna upp och fundera på mitt arbete och få råd och pepp där jag kört fast. Ska jag utmana mig själv får det gärna vara kopplat till mina egna känslor och reaktioner. Tidigare önskade jag mer formativ handledning som i första hand fokuserade på färdighetsutveckling med rollspel och noggranna metoddiskussioner, men idag skulle för mycket fokus där göra att jag saknade något viktigt för mitt aktuella arbete. Syftet med handledningen har med andra ord förändrats utifrån arbetssituation och erfarenhet, och skulle jag börja arbeta inom ett nytt fält skulle det sannolikt ändras igen.
2 Kartläggning av uppdraget
Eftersom handledning kan ha flera olika syften är det bra att tidigt i processen ta reda på vilket huvudsyfte som är aktuellt för den grupp man ska börja jobba med, men det finns mer att klargöra innan själva handledningen kan inledas.
När jag frågar intervjupersonerna om vad som är viktigt att tänka på vid handledning svarar nästan alla ”uppdragsbeskrivningen”. Åter och åter igen lyfts värdet av att göra en noggrann analys med beställaren (oftast chefen) innan man tar på sig ett handledningsuppdrag. Många har erfarit hur problematiskt och utmanande det kan bli om man inte har en gemensam överenskommelse från start.
En av handledarens viktigaste uppgifter är att skapa en struktur och ett ramverk för handledningen som främjar den typ av lärande och utveckling som den aktu-
ella gruppen önskar och behöver. Det är lätt att tänka att vuxna välutbildade behandlare ska kunna sköta strukturen på egen hand och att den inte behöver vara så uttalad. Att som handledare tydligt ta kommandot kan bära emot och till och med kännas respektlöst och oempatiskt. Men hur blir det om handledaren inte tar ett konkret ansvar för handledningens upplägg och utförande?
Kanske kan underförstådd styrning vara möjlig i en individuell handledning, men när man handleder en grupp kommer deltagarnas olika erfarenheter, önskemål, preferenser och behov oundvikligen att krocka. Lägger vi sedan till att det kan finnas ytterligare förväntningar på handledningen från organisationen och ledningen, så ser vi många potentiella risker med att outtalat bara ”köra på”. Beställare, deltagare och handledare behöver alla veta vilka utgångspunkter de har för det gemensamma arbetet.
Tidigare nämnda Brigid Proctor har beskrivit fyra olika nivåer i ett handledningsuppdrag (2008), där det övergripande kontraktet utgör den ram som handledningen kan röra sig inom. Vidare behövs spelregler som gruppen tar fram tillsammans med handledaren och som konkretiserar hur det gemensamma arbetet ska se ut. Nästa nivå är agendan för respektive handledningstillfälle (”Vad ska vi göra idag?”). Den sista nivån handlar om vilket fokus som de handledda önskar ha på sina frågeställningar vid det aktuella handledningstillfället.
Denna nivå benämns ”the heart of the matter”, handledningens hjärta . Mina intervjupersoner trycker hårt på vikten av att den första nivån, alltså det övergripande kontraktet, är väl förankrat hos beställaren och med gruppen.
Processen att gå från en förfrågan om att åta sig ett uppdrag till att landa i uppdragets utformning kallas uppdragsdialog och kan se ut på många olika sätt.
Förvånande nog är det många chefer som inte har tänkt på att delta i uppdragsdialogen. Det kan bero på att de anser att gruppdeltagarna är bäst lämpade att utforma sin handledning. Det kan också bero på tidsbrist eller okunskap kring vad handledning kan vara och ge verksamheten. Som handledare är det dock en stor fördel om beställaren har insyn i handledningens utformning och innehåll redan från start, så att denna inte förväntar sig ett annat utfall än det som efterfrågas av gruppen. En tidig dialog minskar risken för att hamna fel och ökar möjligheten att kunna hantera de svårigheter som ändå kan uppstå.
En stor utmaning är när beställaren har en bild av vad handledningen bör innehålla och gruppen en helt annan. Detta behöver adresseras, och som vi kommer att se i flera intervjuexempel sker det med fördel innan det faktiska handledningsarbetet startat, innan tid och energi investerats i att forma handledningens upplägg och gruppens gemensamma arbete.
Om beställaren uppger att hen inte behöver ha insyn kan handledaren gärna problematisera det och föra fram att man som handledare behöver få kännedom om gruppens sammanhang innan arbetet startar, och att det ökar sannolikheten för ett gott resultat. Man kan även ta upp frågan om fortsatt kontakt – om något behöver lyftas med beställaren gällande handledningen, hur ska detta ske? En av intervjupersonerna uttrycker det som att man innan man antar ett uppdrag behöver ”spjärna emot lite på ett kompetent sätt”.
Uppdragsdialog
I en uppdragsdialog undersöker handledaren behov, förväntningar och förutsättningar för handledningen. Man kan gärna börja med att ringa in vilka behov som finns i verksamheten generellt och för den aktuella arbetsgruppen specifikt. Vilken typ av handledning är det som framför allt efterfrågas och vem är det som säger att just den formen behövs? Är uppdraget förankrat uppåt i organisationen? Vidare undersöker man de förväntningar som beställaren har på handledaren och handledningen. Vad är det som ska åstadkommas? Hur vet man att handledningen haft önskad effekt? Slutligen behöver man diskutera förutsättningarna. Under vilka premisser ska handledningen ske? Under hela processen är det viktigt att som handledare reflektera kring uppläggets möjlighet att nå den effekt som efterfrågas och om förutsättningarna är rimliga.
faktorer som utforskas i uppdragsdialogen
Nedanstående faktorer kan med fördel utforskas under uppdragsdialogen. En mall för uppdragsdialog hittas som extramaterial på Natur & Kulturs webb (se länktips på sidan 309).
Verksamheten i stort och vilka behov och övergripande utmaningar den har
Börja med att ta reda på verksamhetens uppdragsbeskrivning. Vad syftar verksamheten till och vilket uppdrag har arbetsgruppen som du ska handleda? Fråga också om utmaningar som finns inom verksamheten.
Det är värdefullt att som handledare ha kännedom om organisationen som handledningsgruppen verkar inom för att förstå vilken funktion handledningen kan ha och vilka förutsättningar som finns för de handledda. Kunskapen kan vara till hjälp i handledningsfrågor längre fram eftersom allt arbete den handledda gör sker inom ramen för den aktuella verksamheten och påverkas av dess strukturer, på gott och ont. Det kan också vara värdefullt att veta om ledning och arbetsgrupp har samma bild av verksamhetens uppdrag och utmaningar.
Gruppens utformning
Hur stor är handledningsgruppen och vilka deltar i den? Undersök likheter och olikheter i exempelvis utbildningsbakgrund, terapiinriktning och/eller arbetsuppgifter. En fråga som ställs då och då är om chefen ska delta på handledningen eller inte. Detta behöver problematiseras eftersom det också handlar om maktförhållanden. Vanligast är att chefen inte är med i handledning. Undantaget är när chefen arbetar med samma arbetsuppgifter som övriga och också behöver handledning –då deltar hen på samma villkor. Eftersom det är troligt att chefens närvaro ändå påverkar gruppklimatet är det viktigt att utvärdera hur det fungerar kontinuerligt och sträva efter transparens kring frågan.
Handledningens huvudsyfte
Vad är det som gör att man eftersöker handledning just nu, alternativt önskar byta handledare? Önskas främst kompetenshöjning inom ett specifikt område, kompetensutveckling generellt, kvalitetssäkring i arbetet, stöd i yrkesrollen eller en plats för att ventilera utmaningar?
Behoven kan beskrivas på många olika sätt, men den som gör beställningen vet inte alltid vad hen beställer eller varför. Handledaren kan behöva exemplifiera med olika syften med handledning för att öka förståelsen för hur det kan se ut och möjliggöra en tydlig beställning, eller använda formuläret PSPQ som beskrevs i föregående kapitel.
Undersök vidare vem det är som har det uttryckta behovet: Är det ledningen som anser att medarbetarna behöver höja sin kompetens eller är det medarbetarna själva som lyft detta behov? Har verksamheten alltid erbjudit handledning till sina medarbetare för att det ”bara ska vara så”, eller är det ett nytt behov som uppstått?
Ibland är beställningen inte rimlig. Det kan exempelvis handla om att beställaren önskar att handledningen ska lösa konflikter i en arbetsgrupp eller genomgripande utveckla gruppens samarbetsförmåga och gemensamma arbetssätt. Denna typ av utmaningar ska inte genomföras under ”handledningsflagg”, utan kräver ofta mer långvariga och intensiva insatser. Lyssna efter vad som efterfrågas och informera om att andra åtgärder kan behövas innan handledning är möjlig.
Vad ska handledningen leda till?
På sätt och vis har frågan om vad handledningen ska leda till redan besvarats när vi fått veta vilket som är syftet med den, men det är bra att ställa frågan mer konkret: Hur vet du som beställare att handledningen haft önskad effekt och hur kan vi utvärdera det? Är det användbarhet i arbetet, måluppfyllelse eller kompetens som ska utvärderas? Vill de handledda ha intyg på att handledningen har en viss inriktning för att kunna
använda det som merit när de söker utbildning? Frågorna kan öka beställarens intresse för handledningen och skapa delaktighet och insyn som förhoppningsvis främjar samarbete och förståelse för medarbetarnas arbetsutmaningar.
Vilken kontakt förväntar sig beställaren under handledningstiden?
Många beställare önskar ingen kontakt med handledaren utan lämnar över detta helt till gruppen. Andra förväntar sig rapportering från handledningen, och då är det bra att hantera detta från start. Om det ska avges rapport mellan handledning och beställare behöver det vara tydligt under vilka premisser det sker, och gruppens medlemmar behöver vara införstådda med det innan de deltar. Om beställaren förväntar sig att få information som kan användas i ledningsarbetet blir deltagarnas möjligheter att prata fritt under handledning begränsad. Avstå därför från det om inte syftet är tydligt, rimligt och väl förankrat i gruppen. Samtidigt kan det vara bra att beställaren engagerar sig i handledningsfrågan (se förra punkten). Att då och då ha en avstämning där exempelvis utvärderingsresultat återges är något att eftersträva.
Vilka förutsättningar finns för handledningen?
När du vet vad som önskas och vad det ska leda till återstår frågan hur handledningen ska ske rent praktiskt. Det du behöver undersöka är:
• Hur ofta kan vi ses?
• Hur långa ska träffarna vara?
• Ses vi digitalt eller på plats?
• Om digitalt, finns rätt teknik tillgänglig för smidiga och säkra möten?
• Om på plats, är det i verksamheten eller hos handledaren?
Finns det ett ostört rum som passar för ändamålet? Det är bra om det finns tillgång till whiteboard och går att möblera så att alla ser varandra och inte sitter alltför utspridda eller hopträngda.
Som handledare behöver du bedöma om de syften och mål som nämnts är rimliga att uppnå utifrån givna förutsättningar. Om inte, behöver du lyfta och diskutera igenom dem. Kan förutsättningarna ändras eller behöver syfte och mål justeras?
ställningstagande till omfattning
Hur tätt behöver handledningstillfällena ligga och hur långa bör passen vara för bästa resultat? Här finns inga bestämda svar. Ofta är det ekonomiska ramar som styr i vilken omfattning handledningen kan ske. Inte sällan uppger deltagare att de önskar ses ofta och länge. Men är det alltid bättre med täta och långa pass?
En beräkning som jag stött på vid ärendehandledning är att deltagarna tilldelas 30 minuter var. Är det tre deltagare i handledningsgruppen ger det 1,5 timme per tillfälle, är det fem blir varje pass 2,5 timme och så vidare. Frekvensen varierar från varannan eller var tredje vecka till en gång i månaden eller mer sällan. I två studier bland kliniskt verksamma behandlare i Sverige var det vanligast att få handledning en gång i månaden (54 respektive 60 procent) (Forshammar Geisler m.fl., 2024; Spännargård m.fl., 2025).
